Trabajo híbrido: 6 preguntas que deben hacerse las empresas para implementarlo
El trabajo híbrido es el próximo gran experimento que tendrá el mercado laboral e implica nuevos desafíos para las organizaciones, además de poner a prueba paradigmas sobre la gestión del capital humano que han estado presentes durante décadas en las empresas.
De acuerdo con la consultora McKinsey, tres cuartas partes de la fuerza laboral global desea trabajar desde casa durante dos o más días a la semana y más de la mitad espera al menos tres días de trabajo remoto.
¿Cuántos días se debe regresar a la oficina? Esa es quizá la pregunta más fácil de responder entre tantas interrogantes que deben plantearse las empresas para la adopción de un modelo de trabajo híbrido y “puede que ni siquiera sea la correcta para responder primero”, advierte la firma en su análisis Es tiempo de que los líderes acepten el trabajo híbrido.
La consultora considera que hay al menos seis preguntas que deben hacerse los líderes ante la nueva era del trabajo híbrido. Éstas son:
- ¿Qué trabajo se hace mejor de manera presencial y cuál se presta más para hacerse vía remota?
- ¿Cómo funcionarán mejor las reuniones?
- ¿Cómo equilibrar las experiencias entre trabajadores presenciales y teletrabajadores?
- ¿Cómo evitar un sistema en el que los trabajadores presenciales sean más valorados y recompensados que sus pares que laboran desde casa?
- ¿Los equipos deben reunirse físicamente en un solo lugar mientras trabajan en un proyecto? De ser así, ¿con qué frecuencia?
- ¿La comunicación con los trabajadores remotos puede ser igual de eficaz que con los empleados presenciales?
Es probable, subraya McKinsey, que la migración a un esquema mixto de trabajo se presente sin respuestas claras a estos planteamientos, pero conforme el experimento avance, estas dudas se irán despejando.
El retorno a las actividades presenciales, aunque éste se presente bajo un modelo híbrido, pone en riesgo que se genere una mayor desconexión entre los trabajadores y líderes, debido a un mal mensaje sobre un regreso a una normalidad que será el nuevo estándar durante años.
“Comunicar que la línea de meta mágica está a la vuelta de la esquina no eliminará la desconexión que algunos empleados sienten entre ellos y sus empleadores, más bien la hará más profunda. Cuando las personas con esa impresión regresan a la oficina y descubren que no están completamente revitalizadas, que todavía se sienten cansadas y que aún cargan con la incertidumbre y el dolor sin resolver, se desconectarán emocionalmente aún más de sus organizaciones y líderes”, destaca la consultora.
Ruta de acción práctica
Aún en el retorno, un nuevo escenario de desgaste mental no puede descartarse, en especial en aquellas empresas donde los jefes están ansiosos por regresar al trabajo presencial. En ese sentido, es importante que, más allá de concentrarse en la vuelta a la oficina, las empresas se centren en escuchar a su fuerza laboral, reconociendo que no se tienen las respuestas a todas las preguntas y será con el paso del tiempo que se descubrirá el mejor modelo de trabajo que funcionará a largo plazo.
Para evitar las desconexiones en el retorno al trabajo presencial, McKinsey recomienda tres líneas de acción:
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— Teresa Sat Jan 07 03:18:56 +0000 2012
» 1. Entender que el mejor modelo no se implementará rápido
A pesar de los meses que llevan algunas organizaciones con el trabajo remoto, no se ha terminado de aprender lo que realmente funciona en esos entornos. La adopción de un esquema híbrido es algo que podría demorar años.
Por otra parte, hay que estar conscientes que una buena parte de la fuerza laboral no considera un modelo de trabajo centrado en actividades presenciales como la mejor alternativa, debido a las ventajas que ha ofrecido el teletrabajo, los colaboradores pedirán a los líderes justificar las decisiones que alteren el actual esquema.
SI bien la interacción es más compleja en el formato de trabajo a distancia y este es un punto en el que tienen razón los líderes que desean el retorno total a la oficina, también es un motivo para que las empresas exploren cómo funcionan mejor las redes en un modelo híbrido, ayudando a los empleados a establecer relaciones de alta calidad, fortalecer las conexiones y reforzar la confianza.
» 2. Nunca dejar de escuchar a los colaboradores
Está bien tomar decisiones con base en encuestas, pero no hay que perder de vista que existen algunos pensamientos que tardarán en emerger y no se reflejan en estas mediciones. Las organizaciones deben mantener permanentes sus mecanismos de escucha activa, procesando la información y actuando con base en las nuevas señales.
En ese sentido, es importante que los liderazgos promuevan la retroalimentación y la realidad de que las expresiones de vulnerabilidad no son malas. Escuchar a los colaboradores y generar los espacios para la conversación con ellos ayudará a crear entornos seguros donde las personas tengan la confianza de decir las cosas.
Por su parte, los encargados de los equipos deben seguir compartiendo y escuchando las necesidades de los miembros. Sin una verdadera asociación a ese nivel, la conversación de los líderes de negocio para acercarse a los empleados no servirá.
» 3. Impulsar una cultura de prueba y error
No hay un manual o una guía concreta de cómo debe ser la nueva normalidad y mucho menos un modelo híbrido, por ello es importante que la organización adopte una mentalidad de prueba y error.
Las empresas pueden probar distintos modelos y políticas de trabajo, diseño de espacios y herramientas para equilibrar la productividad con la creatividad o la flexibilidad personal con la colaboración en equipo, por ejemplo. Esto implica realizar varios experimentos.
La experimentación será uno de los desafíos que tendrán las empresas, porque la adopción de una cultura de prueba y error implica un cambio drástico en la mentalidad de algunos líderes.
Si las organizaciones no reconocen que el modelo híbrido más efectivo aún se desconoce y se construirá paso a paso, podrían enfrentar fugas de talento. En ese tenor, McKinsey puntualiza que el contexto actual es la oportunidad idónea para que los líderes trabajen cercanos a las personas, con transparencia, curiosidad y disposición para aprender juntos, en lugar de imponer.
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